Créer une joint-venture permet à deux ou plusieurs entreprises de mutualiser des moyens, d’accéder à un nouveau marché, de partager un savoir-faire ou de porter un projet industriel, commercial ou technologique. La difficulté commence souvent après la création : l’un des partenaires veut accélérer, l’autre réduire les investissements ; l’un privilégie la croissance, l’autre la rentabilité ; les priorités de leurs groupes respectifs évoluent. Sans règles de gouvernance suffisamment précises, une entreprise commune peut devenir incapable d’adopter son budget, de recruter son dirigeant, de financer son développement ou de décider d’une cession. Anticiper ces situations ne revient pas à prévoir l’échec : c’est la condition pour préserver la capacité d’action de la structure. Pour un projet de ce type, les partenaires peuvent s’appuyer sur un cabinet d'avocat spécialisé comme steeringlegal.com.
Définir un projet commun réellement opérationnel
En droit français, la joint-venture ne correspond pas à une forme juridique autonome. L’expression désigne de manière générale une collaboration entre entreprises, qui peut prendre la forme d’un contrat, d’une société commune ou d’une combinaison des deux. La structuration juridique d’une joint-venture doit traduire les objectifs communs des partenaires, mais aussi organiser les situations où leurs intérêts ne convergent plus sur le financement, la stratégie ou la poursuite du projet.
Avant de discuter des droits de vote ou des mécanismes de sortie, les partenaires doivent formaliser leur ambition commune. Bpifrance Création rappelle que les entreprises doivent d’abord négocier les grandes lignes de leur collaboration : objectifs, contributions et rôles.
La documentation doit clarifier l’objet précis de la structure, son périmètre géographique, commercial ou technologique, ainsi que les apports de chaque partenaire : capital, actifs, contrats, équipes, propriété intellectuelle, réseau de distribution ou financement. Elle doit aussi distinguer les activités conservées par les sociétés mères de celles confiées exclusivement à l’entreprise commune.
Des objectifs de performance, des indicateurs de suivi, une durée envisagée et des rendez-vous de revue stratégique complètent ce cadre. Cette étape évite un écueil fréquent : créer une structure avant d’avoir résolu les ambiguïtés sur le marché visé, les ressources réellement mobilisées ou la répartition des rôles.
Distinguer les décisions courantes des décisions stratégiques
La gouvernance doit donner à l’équipe de direction la capacité de gérer l’activité sans soumettre chaque décision aux actionnaires. L’exécution du budget approuvé, la gestion commerciale et opérationnelle, les recrutements dans l’enveloppe validée ou la signature de contrats habituels relèvent généralement de la gestion courante.
À l’inverse, certains choix modifient durablement l’équilibre économique ou le contrôle de la structure : adoption ou modification du budget annuel, endettement ou investissement au-delà d’un seuil défini, nomination des dirigeants clés, changement d’activité, cession d’actifs stratégiques ou modification du capital. Ces décisions peuvent justifier une majorité renforcée ou un veto ciblé.
Bpifrance Création mentionne parmi les paramètres de gouvernance les instances de pilotage, le quorum, la majorité et le droit de veto. Ces règles doivent être organisées dès la constitution de la coentreprise, car elles déterminent la capacité réelle de la structure à décider.
L’Autorité de la concurrence rappelle qu’un contrôle est conjoint lorsque plusieurs entreprises ont la possibilité d’exercer une influence déterminante sur une autre entreprise, notamment parce que chacune peut bloquer les décisions stratégiques. Cette réalité rend d’autant plus nécessaire une définition précise et limitée des décisions soumises à veto.
Négocier la gouvernance sans multiplier les vetos
Un droit de veto protège un partenaire contre une décision susceptible de dénaturer son investissement. Mais utilisé trop largement, il transforme toute décision en négociation et peut empêcher la joint-venture de s’adapter à son marché.
Il est donc préférable de limiter les décisions réservées aux sujets qui affectent réellement le contrôle, le risque financier, les actifs stratégiques ou l’objet du partenariat. Des seuils chiffrés pour les investissements, l’endettement, les garanties ou les engagements contractuels évitent les débats d’interprétation.
Le fonctionnement des organes doit aussi être prévu avec réalisme : quorum, règles applicables en cas d’absence d’un représentant, calendrier annuel de validation du budget et règles provisoires si celui-ci n’est pas adopté à temps. Le dirigeant de la joint-venture doit, enfin, disposer d’une autonomie clairement définie dans le périmètre du budget approuvé.
Dans une structure paritaire, le risque est encore plus marqué. Si deux partenaires disposent des mêmes droits de vote et qu’aucun ne cède sur une décision stratégique, la société peut se trouver dans une situation de blocage appelée deadlock. La négociation de la gouvernance doit donc traiter ce scénario dès l’origine, sans attendre qu’il se produise.
Encadrer le financement et prévoir les blocages
Une joint-venture peut être bloquée non par désaccord sur sa stratégie, mais faute d’accord sur son financement. La documentation doit prévoir le montant et le calendrier des apports initiaux, ainsi que les règles de financement complémentaire : augmentation de capital, avances en compte courant, dette bancaire ou garanties des partenaires.
Elle doit aussi indiquer les conséquences d’un refus de financer : dilution éventuelle, rachat, suspension de certains droits ou ouverture d’une négociation. Les limites des engagements financiers de chaque société mère méritent d’être précisées, tout comme la procédure applicable si le budget est rejeté ou si la société rencontre des difficultés de trésorerie.
Pour les désaccords durables, un mécanisme progressif est préférable à une simple mention de principe. La discussion peut d’abord se tenir au niveau du comité de direction, puis remonter à des dirigeants désignés par chaque partenaire. Une médiation ou l’intervention d’un tiers indépendant peut ensuite être prévue sur les différends identifiés.
En dernier recours, la documentation peut organiser un mécanisme de rachat, de vente ou de sortie. La clause buy or sell en est un exemple : une partie propose un prix, l’autre doit acheter ou vendre à ce même prix. La Cour de cassation a jugé valable ce type de clause dans un arrêt du 12 février 2025, à condition que le prix soit déterminable et que la clause soit mise en œuvre de bonne foi.
Ces outils ne sont toutefois ni automatiques ni adaptés à toutes les relations entre partenaires. Une clause de type buy or sell favorise le partenaire disposant des moyens financiers les plus importants ; elle doit donc être calibrée selon le rapport de forces, la capacité de financement de chacun et la valeur stratégique de l’actif.
Organiser la sortie avant qu’elle ne devienne inévitable
La fin du partenariat mérite d’être pensée dès sa création. Les partenaires doivent prévoir les événements pouvant conduire à une sortie : changement de contrôle d’un associé, manquement grave, violation de la confidentialité, désaccord persistant, évolution réglementaire, perte d’un contrat structurant ou non-respect d’une obligation de financement.
La documentation peut encadrer la méthode de valorisation des titres ou des actifs, les droits de préemption, les procédures d’agrément, les conditions d’une cession à un tiers et, lorsque cela est pertinent, les droits de sortie conjointe ou d’entraînement. Elle doit également régler le sort de la propriété intellectuelle, des données, des salariés, des contrats et des stocks.
Le traitement des actifs communs est particulièrement important lorsque la joint-venture exploite une technologie, une marque, des données ou un savoir-faire apportés par les partenaires. Sans règle claire, chacun peut revendiquer des droits incompatibles au moment de la séparation.
Les obligations post-sortie de confidentialité, de non-sollicitation et, si elle est justifiée et proportionnée, de non-concurrence complètent le dispositif. Elles doivent être rédigées avec précision afin de ne pas devenir elles-mêmes une source de contentieux.
Anticiper le contrôle des concentrations
Selon la structure envisagée, une joint-venture peut relever du contrôle des concentrations. Les lignes directrices de l’Autorité de la concurrence précisent que seule la création d’une entreprise commune de plein exercice constitue une concentration susceptible d’être soumise à autorisation préalable. L’analyse dépend des droits conférés, du fonctionnement réel de la gouvernance, des marchés concernés et des seuils applicables.
Cette vérification doit être menée suffisamment tôt. Découvrir une obligation de notification à la veille du lancement peut retarder le calendrier et obliger les partenaires à modifier leur documentation.
Une joint-venture fonctionne lorsque l’accord ne se limite pas à répartir le capital : il organise concrètement la décision, le financement, l’information, le traitement des désaccords et la sortie. Limiter les vetos aux sujets réellement structurants, préserver une autonomie opérationnelle et prévoir une procédure graduée de résolution des blocages permet de maintenir la joint-venture au service de son objectif initial : créer plus de valeur ensemble que séparément.
